Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5

liệu, lập báo cáo về kế toán – tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả trong và ngoài công ty đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân tích được xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra quyết định − Việc tính toán các dữ liệu kế toán – tài chính đang sử dụng phần mềm đơn giản. Để có thêm thông tin tài chính quản trị, sông Đà 5 cần đưa ra yêu cầu về phân tích tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động. − Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị đối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Sông Đà 5 thấy rõ hơn giá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tăng hoặc đi xuống trong vài năm tới. 4.2 Quản trị nhân sự. − Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại các công trường lớn, tuy nhiên, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại các dự án lớn Sông Đà 5 cần tổ chức lại mô hình hoạt động theo hướng tinh gọn, chuyên sâu. − Chưa có một hệ thống chính sách rõ rang nhằm đảm bảo thu hút và giữ được nhân viên có năng lực tốt. − Chưa có bảng mô tả công việc rõ rang căn cứ theo nhóm các công việc cần thực hiện của công ty và phân bổ theo phòng chức năng. − Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạo chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp + Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lục tại công ty. + Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản. + Đã cử cán bộ đi đào tạo về quản lý, nhưng chưa có chương trình đào tạo được thực hiện riêng cho Sông Đà 5 để có cùng hiểu vấn đề như nhau và áp dụng ngay tại đơn vị. − Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề: + Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấp dưới và ít có sự phản hồi trực tiếp giữa người đánh giá với người được đánh giá về thành tích và vấn đề cần khắc phục. + Chưa có tiêu chí được thống nhất rõ rang nên việc đánh giá còn nhiều cảm tính, bản thân người bị đánh giá chưa rõ mục tiêu đánh giá để phấn đấu − Hệ thống lương hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết quả công việc. 4.3 Hệ thống thông tin quản lý Quản lý tri thức chưa được Sông Đà 5 coi trọng đúng mức là một yếu tố thành công và mang lại hiệu quả vượt trội so với các đơn vị trong ngành. Quản lý tri thức đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có đầu mối quản 9 lý tri thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sáng kiến. Việc chia sẻ tri thức, kinh nghiệm đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có mối quản lý trí thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sang kiến. Việc chia sẻ trí thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong nội bộ các bộ phận chức năng , việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái quát thành quy trình hoặc cập nhật quy trình chưa được diễn ra thường xuyên và có kế hoạch. Bên cạnh đó, Công ty đã đầu tư, mua sắm, ứng dụng một số công cụ để nâng cao năng lực quảng lý, năng suất lao động (như các phần mềm thiết kế, phần mềm kế toán, quản trị nhân sự). Mặc dù vậy việc đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu tính chiến lược điều này làm giảm hiệu quả việc đầu tư, bên cạnh đó Chưa áp dụng có một số công cụ hỗ trợ có tính chuyên biệt, tiên tiến như phần mềm Quản lý dự án Oracle Primavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP). Tuy nhiên việc này đòi hỏi công ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn vì nguồn lực tài chính cần là tương đối lớn. 4.4 Quản trị rủi ro Quản trị rủi ro đã được thực hiện tại Sông Đà 5, tuy nhiên thực hiện còn rời rạc, thiếu tính hệ thống, biểu hiện qua một số yếu tố như nhau: − Chưa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cơ cấu, đánh giá, định lượng, giám sát, báo cáo, tối ưu hóa và kiểm soát rủi ro − Vai trò trách nhiệm trong quản trị rủi ro chưa được xác định rõ rang và văn bản hóa. − Quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chưa được xác định và áp dụng. − Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu vẫn chưa được xác định. − Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin về quản lý rủi ro chưa được chú trọng đúng mức 4.5 Đấu thầu và lập dự án. Là một nhà thầu, Sông Đà 5 đã thành lập và vận hành phòng Dự án của công ty phụ trách công tác đấu thầu các dự án mà công ty tham gia. Tuy nhiên bộ phận này thiếu quy trình đấu thầu và dự toán vững chắc được thực hiện bởi các nhóm đấu thầu và lập dự án chuyên trách cho từng phân khúc , bên cạnh đó thiếu các quy định được hệ thống hóa và các công cụ , biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa cho từng quy trình. 4.6 Quản lý dự án. Hiện tại năng lực quản lý dự án của Sông Đà 5 chưa đạt các chuẩn mực quốc tế trên nhiều khía cạnh như: các biểu mẫu rà soát nội bộ không được chuẩn hóa thường chỉ xây dựng trên cơ sở tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độc cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quan lý dự án hiệu quả. 5. Nguồn Nhân Lực. − Từ giữa năm 2011, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại công trình thủy điện Sơn La cũng là thời điểm Sông Đà 5 gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm và 10 sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, và một số tồn đọng trong quản lý. Sông Đà 5 đã thực hiện giải quyết chế độ chính sách cho lực lượng lao động dôi dư và phải tiếp tục tinh gọn bộ máy. − Hiện tại, xây dựng thủy điện, chiếm 80% doanh thu, trong giai đoạn 20132015, tỷ lệ doanh thu từ thủy điện giảm xuống còn 70% chủ yếu từ xây dựng công trình từ đó thủy điện Lai Châu và Sông Đà 5 phải tự tìm kiếm nguồn việc, đấu thầu các dự án khác do vậy yêu cầu nhiều kỹ năng về thị trường đối với nguồn nhân lực. − Ngành nghề kinh doanh chính hiện là xây dựng thủy điện,và tương lai gần phải chuyển đổi cơ cấu ngành kinh doanh, xu hướng các năm tiếp theo tỷ trọng doanh thu xây dựng thủy điện sẽ giảm xuống ; trong khi đó xây dựng dân dụng, giao thông, hạ tầng nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân ….sẽ tăng lên, vì thế Sông Đà 5 phải phải xây dựng đội ngũ chuẩn bị cho ngành kinh doanh mới, trong khi các ngành đó đã có sẵn nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. − Việc tái cấu trúc Sông Đà 5 đồng thời yêu cầu về cơ cấu, đào tạo và hu hút năng lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của doanh nghiệp. 11 III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5. 1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc: 1.1 Chiến lược: Xác định chiến lược rõ ràng về danh mục kinh doanh và về ngành kinh doanh trên cơ sở chiến lược của Tổng công ty, triển vọng thị trường và nguồn lực hiện có − Giảm thiểu sự đa dạng ngành nghề kinh doanh, tập trung các đơn vị thành viên để tăng quy mô, sự tập trung và tính cạnh tranh − Xác định phương thức cạnh tranh − Thoái vốn khỏi những lĩnh vực không hấp dẫn, đơn vị hoạt động hiệu quả thấp − Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược tài chính và phi tài chính 1.2 Cơ cấu tổ chức: Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng nhẳm thực hiện các chiến lược mới của công ty: − Hợp nhất các đơn vị kinh doanh trong cùng 1 lĩnh vực − Tăng cường khả năng sinh lời thông qua việc hợp nhất các chức năng hỗ trợ bị trùng lặp tại các đơn vị sản xuất − Tăng cường chuẩn hóa quy trình và thúc đẩy việc chia sẽ các thông lệ tố nhất − Xác định trách nhiệm cơ cấu tổ chức rõ ràng. − Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến động của thị trường − Đảm bảo mối quan hệ nhịp nhàng giữa công ty và các đơn vị sản xuất − Thành lập các phòng chức năng dự trên sự thiếu hụt các năng lực hiện nay 1.3 Quy trình quản trị: Phải được tiến hảnh đồng bộ, từng bước, không được nóng vội để: − CBCNV có thời gian năm bắt được các quy trình mới − Kịp thời điều chỉnh, cập nhật các quy trình − Không ảnh hưởng đến tinh hình sản xuất kinh doanh hiện tại 1.4 Nguồn nhân lực: Tái cấu trúc lực lượng lao động: tinh giản bộ máy và nhân sự, nâng cao năng lực chuyên môn đối với cá nhóm nhân sự Đào tạo: đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự Quản lý hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động cụ thể và đủ mạnh Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc. 12 2. Đề xuất tái cấu trúc 2.1 Chiến lược • Phân tích thị trường Thị trường trong lĩnh vực thiết kế - mua sắm – xây dựng (EPC) tại nước ta đang tăng trường vững mạnh, tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ trong và ngoài nước tham gia thị trường. Thị trường xây dựng dự báo sẽ tăng trưởng khoảng 7%/năm từ nay đến 2020, trong đó xây dựng điện, hạ tầng giao thông và công nghiệp chế biến, chế tạo chiếm hơn 50% Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đang gia tăng theo mức độ phức tạp về vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị Đấu thầu rộng rãi và nhà thầu chính ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn, chỉ định thầu sẽ giảm • Đánh giá năng lực nội tại Chưa có bộ phận tập trung, chuyên trách về phát triển kinh doanh, đấu thầu. Chưa có hệ thống quy trình quản trị rủi ro. Thiếu các bộ tiêu chí (KPIs) được xác định rõ ràng để đánh giá hiệu quả công việc. • Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Điểm mạnh: Sông Đà 5 là đơn vị có uy tín trên thị trường xây dựng thủy điện, nhà máy và hạ tầng dược khách hàng đánh giá là nhà thầu mạnh và tin cậy Có bí quyết kinh doanh riêng để thực hiện dự án với chi phí thấp Có năng lực tài chính Nguồn nhân lực tốt với khả năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới rất nhanh Điểm yếu: Chức năng hoạt động tiếp thị, đấu thầu chưa khai thác hiệu quả Đào tạo, tuyển dụng nhân lực chưa thật sự đáp ứngnhu cầu Khả năng sáng tạo, hoạt động độc lập, tính kỷ luật trong lao động chưa cao Tài chính còn có hệ số nợ trong tồng nguồn vốn cao Cơ hội: Nhu cầu cảu khách hàng còn nhiều cùng với sự phát triển xây dựng công nghiệp, nhà máy và cơ sở hạ tầng tại VN Công nghệ mới giúp Sông Đà 5 nâng cao năng lực cạnh tranh Xu thế hội nhập mở ra những cơ hội, sự quan tâm của các nhà đầu tư và đối 13 tác chiến lược. Thách thức Kinh tế thế giới và trong nước đang trong thời kỳ suy thoái. Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng với sự xuất hiện của nhiều công ty mạnh trong nước và quốc tế. Phần việc xây dựng thủy điện lớn tại VN cơ bản đã hoàn thành Các quy định pháp luật mới khó dự báo. 2.2 Dự báo tài chính. • Cơ cấu tổ chức: Để có thề triển khai được kế hoạch chiến lược kinh doanh mới một cách có hiệu quả, phù hợp với điều kiện thị trường hiện nay thì việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của công ty là một điều cần thiết và cần được thực hiện một cách đồng bộ, toàn diện. Cụ thể cơ cấu tổ chức như sau: • Hội đồng quản trị Chỉ định ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, giám đốc/ trưởng phòng chức năng ..) và đánh giá kế hoạch nhân sự kế nhiệm. Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý cấp cao Phê duyêt Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý cấp cao Phê chuẩn chiến lược công ty, tài khoản, ngân sách các dự án và đầu tư có giá trị cao Giám sát tuân thủ pháp luật của công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty con Xem xét báo cáo tài chính và hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty • Ban kiểm soát Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu suất hoạt động của công ty Giám sát và đánh giá quy trình báo cáo tài chính, lịch kiểm toán Giám sát việc tuân thủ chính sách quy trình của các đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty con và các phòng chức năng Giám sát tính chính xác của các báo cáo gửi HĐQT Phát hiện dấu hiệu cảnh báo sớm từ kiểm toán và giảm thiểu rủi ro bằng các hành động phù hợp Đồng thời, BKS phải là những thành viên có nền tảng tốt nhất về kế toán tài chính và quản trị, có nền tảng chuyên môn tốt cho việc diễn giải toàn diện về kết quả và đưa ra kiến nghị, hiểu biết rộng về các ngành xây dựng, EPC, đầu tư kinh 14